תחקירים והפקת לקחים

 

תשובות לשאלות בלוג מספר 4

דוגמת החלק הפסול

1.     הסיבה לפער שמצוינת בדוגמה היא שהעובד שעבד לפי השרטוט היה מוצף באינפורמציה טכנית ועבודה וכי היה צריך לציין הוראות עבודה בכתב ולא באופן מילומי. אך יתכן שישנם סיבות אפשריות שיצרו את הפער כמו שרטוטים שלא היו ברורים, רצף ונוהל עבודה ברור של יצירת החלק או בעיות בתקשורת בין המנהל והעובד.

2.    

התחקיר צריך להתבצע על ידי מנהל בכיר ממנהל המחלקה (לדוגמה, מנהל אגף או חטיבה), כדי להבטיח בחינה אובייקטיבית של הכשלים שהובילו לפער. כיוון שמנהל המחלקה עצמו היה מעורב בבעיה והעלה את התלונה כי הוא הסביר לעובד במפורש  (ולא רק העובד), יש צורך בבחינה על-ידי גורם בכיר ממנו. תהליך כזה מונע ניגוד עניינים ומבטיח חשיפה אמיתית של כל הגורמים לבעיה..

דוגמת המחסן

1. אילו עובדים תושאלו, האם היה צורך לתשאל נוספים?
   בדוגמה תושאל האחזקה , אילו באו בטענות אליהן הוא ידע לספק תשובות ואנשי הרכש. דוגמה נוספת היא המתכנן שתושאל. מהדוגמאות ניתן ללמוד כי לכל צד יש נקודת מבט והסבר וכי ללא תשאול ייתכן שהמסקנות שנסיק יהיו מוטעות או עם הטייה אז ייתכן רצוי להרחיב את התשאול גם למנהל הפרויקט, הקבלן שסיפק את המחסן, אני שהצוות שסיפקו את הכלים, ועובדים ממחלקות אחרות שיכולים לתת פרספקטיבה נוספת ואף למי שהיה אחראי על הכנת הכלים והמכשור כדי להבין אם ננקטו כל האמצעים הנדרשים למניעת התקלות שקרו.
2. האם יש לקחים אוניברסאליים נוספים?

כן קיימים לקחים אוניברסליים נוספים שניתן ללמוד מהמקרה. מספר לקחים שניתן להפיק מהדוגמה הם חשיבות של תקשורת בין צוותים על מנת למנוע טעויות וחוסר הבנה שיובילו לעיכובים וקושי בפרוייקטים. החשיבות של תרבות ארגונית מכילה ופתוחה הוא עובדים יכולים להרגיש בנוח להעלות בעיות או תקלות כדי למנוע מבעיות להפוך לבעיות גדולות עוד יותר. לקח נוסף הוא החשיבות של הקמת מערכת בקרה בתוך הארגון בשביל לוודא שהעבודה מתבצעת לפי הסטנדרטים המצופים.

3. האם המסקנה שהמתכנן אינו מתאים מבוססת?
   המסקנה שהמתכנן אינו מתאים עשויה להיות לא מבוססת מספיק. יש לקחת בחשבון מגוון שיקולים. לדוגמה אולי הבעיה הייתה במערכת התמיכה שמסביבו (מנהל הפרוייקט לדוגמה או הארגון באופן כללי). יכול להיות  שהבעיה נבעה לא ממיומנויותיו, אלא ממפרט או דרישות  לא ברורות, או מקצרים בתקשורת. מצוינות פה דוגמאות שהן רק חלק מהשיקולים שיש לקחת בחשבון על מנת להגיע למסקנה הנכונה.
4. האם מנהלו של המתכנן הוא בהכרח מתכנן יותר מנוסה בסוג עבודות כזה?
   לא בהכרח. ייתכן שמנהלו של המתכנן אינו מומחה בעבודות מסוג זה. אדגיש כי תפקיד המנהל הוא ניהול רחב יותר של הפרויקט כולו. מדובר בניסיון שלא בהכרח מבטיח ניסיון טכני או מקצועי בתחום ספציפי.
5. האם מישהו צריך להנחות מתכנן באיזו תוכנה להשתמש?
   כן,  ההנחיה יכולה להיות חשובה מאוד להצלחת הפרויקט, הקנייה של ידע מקצועי של איזה תוכנות זמינות ומה רלוונטי למשימה שעומדת לפניוץ כמו כן למנהלים ישנה אחריות ניהולית לכוון ולקבל החלטות על הכלים הטכנולוגיים שהם יעשה שימוש בפרויקט על מנת לתת לו את הכלים הנכונים להצליח במשימה.  
6. מי אמור לבצע את התחקיר?
   התחקיר צריך להתבצע על ידי מנהל שהוא בכיר יותר ממנהל הפרויקט. משום שגם הוא יצטרך לתת תשובות במהלך התחקיר ולכן צריך גורם ממונה יותר.  חשוב להבטיח אובייקטיביות ולבחון את כל הגורמים בתהליך: מנהל הפרויקט, המתכנן, צוותי האחזקה, והרכש.

 

דוגמת המוצר בוואקום

מה יעשה המפעל?

לדעתי, המפעל צריך לבחור להודות בטעות ולהתנצל בפני הלקוחות על כך שהמוצר אינו עומד בהגדרות שהובטחו, תוך התחייבות ברורה לשיפור תהליכי הייצור בעתיד. גישה זו אמנם דורשת אומץ כארגון, אבל אני מאמינה שזו בחירה הנכונה מבחינה מוסרית ומקצועית. על ידי לקיחת אחריות פומבית, המפעל משדר ללקוחותיו מסר של אמינות ושקיפות, אשר בטווח הארוך יכול לחזק את מוניטין הארגון במקום לפגוע בו.

כדי למנוע פגיעה מיותרת, על המפעל לנסח את ההודעה ללקוחות בקפידה, תוך הסבר על הצעדים שיינקטו לשיפור התהליך, כמו השקעה בטכנולוגיות מתקדמות יותר ובחינת בקרת איכות מחמירה יותר. מהלך כזה ימחיש שהמפעל מחויב לסטנדרטים גבוהים ומוכן ללמוד מטעויות. אמנם בטווח הקצר עשויה להיות פגיעה במוניטין ואף תביעות אפשריות, אך הימנעות מהודאה בבעיה עלולה להיות הרסנית יותר אם הכשל יתברר בדרכים אחרות. פעולת ההודאה והמחויבות לשיפור תסייע לשמר את נאמנות הלקוחות ותבסס את הארגון ככזה שלא חושש להתמודד עם אתגרים ולהשתפר.